Goldilocks Ausgabe 10 | Page 6

Autor : Clas Beese Co-Founder von finletter
Autorin : Caro Beese Co-Founderin von finletter

GEN Z AUSGABE 10

Bild : Unsplash , Annie Spratt

TEIL 2 TEENAGE MONEY

LESEDAUER : 6 MIN

GEN Z STECKEN SPARKASSEN , VOLKSBANKEN UND ANDERE IN EINEM „ INNOVATOR ' S DILEMMA ”?

Um das herauszufinden , müssen sie weit voraus denken und sich fragen : Wie wird sich dieser Markt in den nächsten Jahren bis Jahrzehnten strategisch entwickeln ?

Nur mit Weitblick kann man verhindern , in einem Bereich abgehängt zu werden – wie einst beim Payment von Paypal . So wie die Etablierten im Moment für die Generation Z aufgestellt sind , wirkt es jedoch , als fehle ihnen eben diese Weitsicht . Teenie-Banken und ihre Investoren schätzen die Entwicklung dieses Marktsegmentes offenbar ganz anders ein .

Die alles entscheidende Frage

Gelingt es den etablierten Instituten , ihre Kundinnen und Kunden zu halten , wenn sie von Jugendlichen zu geschäftsfähigen Erwachsenen werden ?

Und was , wenn sie in die Arbeitswelt einsteigen und dadurch ihre Kaufkraft steigt ( und mit ihr ihre Attraktivität als Kundinnen und Kunden )? Die Banken haben diese Frage noch nicht beantwortet . Sie scheinen ihre Kunden im entscheidenden Moment zu verlieren , nachdem sie sie jahrzehntelang mit ihrem Minimal- Angebot aufgepäppelt haben .

Allerdings haben Teenager-Banken oder andere Junior-Angebote bisher genauso wenig den Beweis angetreten , dass sie die Kundschaft halten können , wenn diese ins Erwachsenenalter übergeht – schlicht , weil der Markt noch so jung ist . Das aus England stammende Revolut hat beispielsweise sein Angebot für 7- bis 17-Jährige erst vergangenes Jahr gestartet ( auch bei uns ), für eine Einschätzung dieser und anderer Produkte ist es also noch zu früh . Doch es ist wahrscheinlich , dass die Herausforderer Schwierigkeiten haben werden , ihre Kunden im Erwachsenenalter zu halten – aus einem einfachen psychologischen Grund : Es könnte zum finanziellen Erwachsenwerden gehören , von seiner Teenie-Bank zu einer „ Erwachsenen-Bank ” zu wechseln .

Baby Boomer

GENERATION BOOMER vor 1964

Gen X , Slacker , Generation Golf

Generation X 1965 bis 1979

Gen Y , Millenials , Generation Me

Generation Y 1980-81 bis 1994-99

Gen Z , Zoomer , Generation YouTube Centennials

Generation Z 1995-97 bis 2010-12

Generation α

Generation Alpha 2010-12 bis 2025-29

Vielleicht reicht es deshalb als Strategie für die Etablierten bereits , vernünftige Angebote ab 18 Jahren aufzusetzen , zu denen die Ex-Teenies wechseln können , wenn sie in Sachen Finanzen das Nest verlassen . Doch sich einfach schlafen legen und die Zielgruppe weiter ignorieren , kann nicht die Lösung sein . Denn selbst wenn heute noch junge Erwachsene die Sparkasse als ihre primäre Bank wählen , wird der Anteil zwangsläufig immer kleiner , je mehr Neo-Banken à la N26 mit wirklich digitalen Angeboten nur eine Bildschirmberührung entfernt sind .

Der Weg aus dem Dilemma

Was also , wenn ein Institut sein Innovator ’ s Dilemma erkennt ? Wie kommt es da raus ?

Invest early ! Grundsätzlich gilt es , frühzeitig in Produkte und Kommunikationskanäle zu investieren , um den Anschluss nicht zu verpassen . Und zwar intern und extern . Die etablierten Institute dürfen keine Angst vor Selbstkannibalisierung haben ! Nach Autor Clayton M . Christensen gibt es drei Möglichkeiten , wie man sein Innovator ’ s Dilemma behandeln kann :

1 . den Markt beobachten und sich an innovativen Start-ups beteiligen oder diese ganz aufkaufen

2 . ein neues Unternehmen mit eigener Unternehmenskultur und eigenen Produkten gründen oder

3 . eine eigene Einheit unter dem Dach des Unternehmens gründen .

Auf die Finanzwirtschaft gemünzt bedeutet dies :

1 . Ein Start-up im Bereich Teenager-Banking zu kaufen , ist derzeit natürlich noch schwer , da es – Stand heute – nur eines in Deutschland gibt , das aktiv ist ( Pockid ). Der Blick ins Ausland zeigt jedoch das Potential des Segments für Start-ups , und es ist davon auszugehen , dass hier in den nächsten Jahren noch mehr passieren wird . Es kann sich lohnen , auf Frühphasen- Gründungen zu schauen , um einen guten Fang zu machen .

2 . Ein eigenes „ Spin-off ” quasi , das zwar zum Kosmos der Mutterorganisation gehört , aber losgelöst genug ist , um disruptiv sein zu dürfen , ohne „ das Original ” zu gefährden . Ein erfolgreiches Beispiel hierfür ist die einstige Commerzbank-Tochter comdirect : Wäre die Direktbank nicht 2020 integriert worden , hätte sie vielleicht bald den Mutterkonzern übernommen .

3 . Christensen sagt , eine interne Einheit kann auch disruptiv sein und neue Produkte entwickeln – sofern sie autark genug ist und sich ihr Auftrag nicht zu sehr von dem der Mutter unterscheidet . Bekanntestes Beispiel einer solchen Inhouse-Lösung der Sparkassen-Welt ist bzw . war Yomo .

Sparkassen Ventures oder Teenie-Gesellschaft gründen

Auf die Sparkassen übertragen wären wohl dieses die Empfehlungen nach Christensen :

1 . Die Sparkassen könnten ein Vehikel schaffen , mit dem sie sich selber in die Lage versetzen , überhaupt in Start-ups zu investieren . Und zwar sowohl als Finanz- als auch als strategische Investoren . Die Sparkassen-Finanzgruppe braucht einen Fonds , um in Fintech-Start-ups zu investieren . Dieser muss mit ausreichenden finanziellen Mitteln ausgestattet sein , ausreichend autark sein , um finanzielle Investitionen vorzunehmen , und der in die Gruppe hinein hinreichend gut verzahnt ist , um strategische Investitionen zu machen . Vorbild : Commerz Ventures .

2 . Die Sparkassen könnten eine Gesellschaft gründen , die sich primär um die Kinder und Teenager kümmert und die in der Lage ist , kommunikativ in den Kanälen die Zielgruppen zu erreichen , und die Produkte baut , die deren Bedürfnisse erfüllen . Und wenn deren Kunden dann erwachsen werden , können diese wieder in die Sparkassen überführt werden . So gewinnt man jedenfalls einige Jahre Zeit , um konkurrenzfähige Produkte für junge Erwachsene zu schaffen , um diese am Abwandern zu den Neo-Banken zu hindern . Vorbild : DKB .

3 . Clayton M . Christensen schreibt im „ Innovator ’ s Dilemma ”, dies sei die schwierigste der drei Möglichkeiten : Eine eigene Einheit im Mutterhaus

könne nur dann funktionieren , wenn ihr Auftrag nah genug am „ Original ” dran ist . Ansonsten könne das neue Venture zu sehr als Bedrohung wahrgenommen werden . So dürfte es bei Yomo gewesen sein : Das mobile Girokonto sollte frei agieren , ohne vollständig unabhängig zu sein . Am Ende war es aber zu weit weg vom Kerngeschäft – und Gleiches würde wohl fürs Teenager-Banking gelten .

Es bleiben dennoch zwei gut gangbare und wichtige Wege , die die Sparkassen beschreiten könnten , um die Generation Z für sich zu gewinnen .

Autor : Clas Beese Co-Founder von finletter
Autorin : Caro Beese Co-Founderin von finletter
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