GASTBEITRAG IN JEDER GOLDLOCKS AUSGABE BIETEN WIR RAUM FÜR EXTERNE PERSPEKTIVEN .
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NICHT ÜBERALL , WO NEW WORK DRAUF- STEHT , IST AUCH NEW WORK DRIN .
New Work hat viele Merkmale und Ausprägungen . Der beste Weg , um wirklich zu verstehen , was New Work ist und warum früher oder später jedes Unternehmen darauf reagieren muss , sind Beispiele aus der Praxis .
Ein besonders eindrückliches ist dabei die Francotyp Holding AG ( FP ) aus Berlin – ein internationales Produktions- und Dienstleistungsunternehmen in der Frankier-Industrie mit weltweit knapp über 1000 Mitarbeitern .
FP blickt auf eine äußerst erfolgreiche Unternehmensgeschichte und Phasen von hochprofitablem Wachstum zurück . Seit dem Einzug digitaler Medien ist dieser Erfolg jedoch zunehmend stärker unter Druck geraten . Statt Korrespondenz per Post zu versenden , nutzen Unternehmen verstärkt digitale Kommunikation . Die Folge : Der Gesamtmarkt ist seit Jahren rückläufig und das Geschäftsmodell von FP damit grundlegend in Gefahr . Seit Beginn dieser Entwicklung wurde kräftig konsolidiert , um Kosten zu senken und das Unternehmen für die Zukunft überlebensfähig zu machen . Produktionsstandorte wurden geschlossen oder zusammengelegt . Zahlreichen Mitarbeitern wurde gekündigt und Positionen wurden nicht mehr neu besetzt . Sämtliche Maßnahmen zur Personalentwicklung wurden bereits vor Jahren eingestellt .
Die schwierige Unternehmenssituation hatte bereits eine Abwärtsspirale von Motivation und Leistung ausgelöst : Ängste vor dem Verlust des Arbeitsplatzes verursachten , dass Mitarbeiter sich weniger um die Kunden als vielmehr um das eigene " Überleben " und das Wohl der eigenen Abteilung bemühten . Statt Anerkennung und konstruktivem Feedback zeigte sich eine Atmosphäre des Silodenkens und Denunzierens . Statt Wachstum und persönlicher Entwicklung standen Kostensenkung und Fehlervermeidung im Fokus . Insbesondere die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zeigten sich destabilisiert . Viele Mitarbeitende hatten nachhaltig ihr Vertrauen in das Führungspersonal des Unternehmens verloren .
Viele Unternehmen befinden sich in ähnlichen Situationen . Globalisierung , Digitalisierung und der Megatrend zum nachhaltigen Wirtschaften verändern Angebot und Nachfrage und stellen Märkte auf den Kopf . Für alle gilt : Um den veränderten Rahmenbedingungen der Märkte gerecht zu werden , sind neue Ideen erforderlich .
New Work ist die logische Antwort auf die Notwendigkeit für neue Ideen , denn die Entstehung neuer Ideen ist von Menschen und deren Arbeitsbedingungen abhängig . Ohne Experimentierräume , ohne eine starke Vernetzung , ohne offenen Austausch und ohne eine angstfreie Kultur sind neue Ideen utopisch .
Turnaround nach Standortermittlung der Unternehmenswerte
In 2016 wurde bei FP ein neuer Vorstand eingesetzt – mit dem Ziel , den Turnaround zu bewirken und das Unternehmen in eine neue , profitable Zukunft zu führen . Das Problem : Kreativität , Innovation und Eigenverantwortung hatten bei FP keinen Raum mehr . Keine der Bedingungen für die Entstehung neuer Ideen wurde noch erfüllt .
Startpunkt des Turnarounds war deshalb eine Standortermittlung der Unternehmenswerte , die den Fokus nicht nur auf die Baustellen , sondern vor allem auf die vorhandenen Ressourcen lenkte .
Der dabei angewandte Arbeitgeber- Stärkenkompass unterscheidet sich von klassischen Mitarbeiterbefragungen . Denn statt zu bewirken , dass Mitarbeitende in erster Linie loswerden , was alles nicht gut läuft und zu jammern , lenkt der Stärkenkompass den Fokus auf das , was das Unternehmen einzigartig macht und zeigt auf , wo ungenutzte Potenziale schlummern . Während Mitarbeiterbefragungen oft Passivität und Teilung verstärken , verbindet der Stärkenkompass die Organisation und stärkt Eigenverantwortung für Veränderung .
Bei FP haben die Ergebnisse des Arbeitgeber-Stärkenkompass Kundenorientierung und Kooperation als herausragende Exzellenz-Stärken herausgestellt , sowie Kreativität und Kommunikation als wertvollste Hebel-Stärken des Unternehmens .
Vom Fiebermessen ist noch keiner gesund geworden . Diese Standortermittlung setzte den Startpunkt für New Work bei FP . Neben zahlreichen Projekten zur Effizienzsteigerung und Innovationsförderung wurde vor allem die Entscheidung getroffen , eine menschenzentrierte Organisation zu schaffen .
ÜBERGEORDNETES ZIEL
Die Mitarbeiter bereit und fit machen für den Turnaround und die anstehenden Veränderungen . Drei Unter-Ziele wurden dafür gesetzt :
1 . Einstellungsänderung und Perspektiv wechsel : Wir sind gut ! Wenn alle mitmachen , Ihre Stärken einsetzen und an sich glauben wird es bei FP wieder aufwärts gehen .
2 . Synergien nutzen , Kommunikation verbessern : Grenzen überwinden , sich neu kennenlernen , wieder mehr austauschen , gegenseitig Anerkennung schenken und konstruktiv Feedback geben .
3 . Eigenverantwortung stärken : Engagement und persönliche Verantwortungsübernahme erhöhen , Fehler zulassen , um schnell daraus zu lernen .
New Work kommt von innen , nicht von außen
New Work zeigt sich häufig zunächst an äußerlich sichtbaren Merkmalen . Arbeit findet an neuen Orten statt , zum Beispiel remote , und zu freieren Zeiten . Es gibt einen neuen Umgang mit Hierarchien sowie mehr Transparenz und Effizienz bei der Verarbeitung von Informationen . Obstkörbe und Tischkicker gehören auch dazu . New Work ist aber mehr als nur die annehmlichere Gestaltung des Arbeitsalltags . Viel entscheidender ist die Veränderung der Inhalte von Arbeit . Eigenverantwortung , Sinn , Freiräume für Austausch und Experimente sowie kontinuierliche Entwicklung und Raum für Interessen und Potenziale der Mitarbeitenden kennzeichnen New Work im Kern .
Der Mensch steht im Vordergrund „ neuer Arbeit “
Bei FP ist dieser Schritt durch einen Paradigmenwechsel erreicht worden : Kernaufgabe davon war ein grundlegendes Umdenken der Belegschaft zu initiieren . Jahrelang wurde den Mitarbeitenden das Gefühl gegeben , Sie seien Teil des Problems : Zu alt , zu unqualifiziert , zu unmotiviert , zu dies , zu das . Um das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu bringen , musste es zunächst gelingen , den Mitarbeitenden wieder das Selbstvertrauen und die Wertschätzung zu geben , die Ihnen jahrelang vorenthalten wurden . Nur indem jedem Mitarbeiter klar wurde , Teil der Lösung zu sein und gebraucht zu werden , für das was vor FP liegt , konnte der Change gelingen . Im ersten Schritt galt es daher , alle Mitarbeitenden glaubwürdig mit Ihren individuell vorhandenen Stärken und Potenzialen in Kontakt zu bringen und so den Weg freizumachen , sich wieder mit vollem Engagement für die gemeinsamen Ziele einzubringen . Methodische Grundlage dafür waren individuelle Stärkenprofile jedes Mitarbeiters , welche mit dem Stärkenkompass gesammelt und erstellt wurden .
Der Stärkenkompass hat sich hierfür als hocheffektives Werkzeug erwiesen , da er unternehmensweit den Fokus auf die vorhandenen Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Teams gelenkt hat . Weg vom ausschließlichen Fokus auf Probleme , Krisen und Schwächen – hin zu den Möglichkeiten , Potenzialen und Stärken .
Qualifizierte Fachkräfte möchten heute nicht mehr nur Geld , Sicherheit und Urlaub . Wer heute Menschen für sein Unternehmen gewinnen möchte , muss Selbstverwirklichung , Entwicklung , Spaß , Team und eben Sinn bieten . Mitarbeiter wollen Tätigkeiten , bei denen sie Ihre Stärken einsetzen können , um jeden Tag mehr zu dem zu werden , der sie sind oder werden könnten . Früher gab es einen Chef , der Ziele setzte , Aufgaben delegierte , Belohnungen oder Sanktionen verteilte und Entscheidungen traf . Heute arbeiten Menschen in interdisziplinären und häufig wechselnden Teams . Nicht wer hierarchisch höher steht , sondern wer die bessere Idee hat , setzt sich durch und Erfolg entsteht gemeinsam . Dieses Prinzip bildet die Grundlage des Stärkenkompass , denn nicht das eine Feedback des Chefs entscheidet , sondern das aggregierte Feedback aus dem Team – der Menschen , die tatsächlich jeden Tag die Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden erleben .
Happy End ?
New Work ist kein Patentrezept für Erfolg , aber es verbessert die Wahrscheinlichkeit für das Entstehen neuer Ideen , stärkerer Netzwerke und zufriedener Mitarbeiter . FP hat sich neu positioniert , als Experte für digitale Kommunikationslösungen und Innovator im Bereich Internet of Things ( IOT ). Eine der größten Herausforderungen bleibt aber : der Umgang mit Ungewissheit . Ambiguitätstoleranz ist eine Schlüsselkompetenz in Zeiten von New Work .
ZWEI SCHLUSSFOLGERUNGEN ZIEHEN WIR DARAUS :
1 . Mitarbeitende , die sich nicht automatisch in von Unsicherheit , Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Arbeitskontexten wohlfühlen , müssen besonders unterstützt werden – zum Beispiel durch Training , Coaching und Mentoring .
2 . Unternehmen müssen für Mitarbeitende die Quelle tätigkeitsbezogener Begeisterung sein . Es gilt immer wieder , Rollen , Aufgaben und Kontexte zu schaffen , in denen Mitarbeitende Erfahrungen machen können , die Begeisterung auslösen – für die Aufgabe , den Kontext und die persönliche Entwicklung auf dem Weg in Richtung Ziel .
WER SIND DIE GRÜNDER ?
Der Stärkenkompass wurde von Hanka Schrader und Torben Schacht entwickelt und konzipiert . Die GmbH wurde 2013 in Hamburg gegründet und 2018 mit dem europäischen Preis für Training , Coaching und Beratung des BDVT ausgezeichnet . Zahlreiche namhafte Unternehmen von Allianz , BKK Mobil , der Bundesagentur für Arbeit , Pilot Media , McDonalds Deutschland , Roche Diagnostics bis Zalando gehören zu den Kunden .
Der Stärkenkompass ist ein New Work- Tool zur Ermittlung , Bewusstmachung und dem gezielten Ausbau vorhandener und ausbaufähiger Stärken . Kein anderes Werkzeug liefert Menschen , Teams oder Unternehmen einen Abgleich von Selbstund Fremdbild von höherer persönlicher Relevanz oder größerer Glaubwürdigkeit . Der Stärkenkompass unterscheidet sich von allen anderen Werkzeugen im Markt der Personalentwicklung durch die Kombination von Peer-Feedback mit einem ausschließlichen Fokus auf Stärken .
Autor : innen : Hanka Schrader und Torben Schacht Stärkenkompass